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2012年人力资源管理师专业能力二级试题及答案
2012年人力资源管理师专业能力二级试题及答案


 

2012年人力资源管理师专业能力二级试题及答案

 
 
职业 : 企业人力资源管理人员
等级 : 国家职业资格二级
卷册二 : 操作技能
 
一、简答题 { 本题共 3 题 , 第 2 、 3 题每小题 10 分 , 第 1 小题 15 分 , 共 35 分 )
1. 简述结构化面试问题的类型、结构化面试实施程序和开发方法。
答案 :
一 ) 类型 :1. 背景性问题。 2. 知识性问题。 3. 思维性问题。 4. 经验性问题。5. 情境性问题。 6. 压力性问题。 7. 行为性问题。
( ) 结构化面试实施程序 :
1. 构建选拔素质模型 (A. 组建测评小组。 B. 在任职人员中选出一定的优秀人员组成测验样本。 C. 对样本进行人格测验 , 总结各个被测人员的素质特征。 D. 将结果进行综合 , 列出招聘岗位选拔性素质表。 E. 将素质表中的各个素质进行分级总结 ) 。
2. 设计结构化面试提纲 (A. 将选拔性素质分解为一组选拔性素质 , 每一个选拔性素质就是一个测评指标。 B. 请专家针对每 一个测评指标设计出一系列的问题 , 并对这些问题进 行修改完善 , 形成问卷。 C. 将问卷发给该岗位的部分员工 , 进行预先测试 , 检验其有效性。通过 , 则形成最终问卷; 若不通过 , 则重新设计问题 , 重复本步骤 , 直至通过检验 , 形成问卷。 D. 编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另 一种表现形式 ) 。
3. 制定评分标准及等级评分表。
 4. 培训结构化面试考官 , 提高结构化面试的信度和效度 (A. 要求面试考官具有相关的专业知识 , 了解组织状况和岗位要求 , 清楚每 一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。 B. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 , 善于观察 , 能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反应 , 把握应聘者的特征。 C. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 , 能熟练运用各种面试技巧 , 随机应变 , 把握面试的发展方向 , 不让应聘者偏离测评指标 , 有效地控制面试局面。 D. 要求面试考官具有良好的个人品德和修养 , 能保持和善、公正 , 避免评价偏差 , 遵守打分规则 , 确保应聘者机会平等) 。
 5. 结构化面试及评分。
 6. 决策 (A. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。 B. 对候选人指标等级得分做处理。 C. 对得分相等的候选人员作处理。 D. 对得分相等 , 得正分的指标的数目也相等地候选人作处理。 E. 根据人力资源规划中招聘人数的要求 , 按照小编号优先的原则 , 从前到后选取 一定数量的应聘者作为候选人 ) 。
 结构化面试的开发 : 由于企业外部环境的变化和企业本身的发展 , 企业对任职者的要求发生变化 , 因而 , 需要对选拔性素质模型进行调整 , 对结构化面试进行开发。具体包括 : 评测标准的开发 , 即选拔性素质模型的构建; 结构化面试问题的设计; 评分标准的确定。
2简述制定培训规划的步骤及应注意的问题。
答案 :
(一).制定培训规划的基本步骤 :
1. 培训需求分析。 2. 工作岗位说明。 3. 工作任务分析。 4. 培训内容排序。 5. 描述培训目标。 6. 设计培训内容。 7. 设计培训方法。 8. 设计评估标准。 9. 试验验证。
  ( ) 制定培训规划应注意的问题 :
1. 制定培训的总体目标 :主要依据为: ①企业的总体战略目标 ; ②企业人力资源的总体规划 ; ③企业培训需求分析。
   2. 确定具体项目的子目标。
   3. 分配培训资源 : 人力、物力、财力。
   4. 进行综合平衡 : ①在培训投资与人力资源规划之间 进行平衡 ; ②在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 ; ③在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 ; ④在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 ; ⑤在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
3。简述宽带式工资结构的内涵及其设计程序。
答案 :
() 宽带式工资 , 又称工资宽带 , 宽带式工资结构是将企业传统的 10个、 20
个, 甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合 , 压缩原有工资等级的数目 , 一般来说 , 每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率 , 即同一工资等级内部最高值与最低值之间的比率要达到 1 倍或 1 倍以上。典型的宽带工资结构设计 , 一般只有 4 个工资等级 , 每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过 200% 以上 , 而在传统的工资结构设计中 , 工资区间的变动比率通常只有 40%-50% 。
宽带式工资结构的设计程序 :尚学优教育
1. 明确企业的要求。操作步骤 : ①新价值观 ; ②创立新的培训和开发计划; ③重新界定办公室领导者和管理层的角色; ④真正授予员工以简化流程的权力; ⑤改革工资。
2. 工资等级的划分。
3. 工资宽带的定价 : 工资宽带的定价就是参照市场工资水平和工资变动区间, 在存在外部市场差异的情况下 , 对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价 , 并以此为依据 , 向处于同一宽带之中 , 但是职能却备不相同的员工支付工资。
4. 员工工资的定位。
综合题 ( 本题共 3 题 , 每小题 20 分 , 共 60 分。 )
1. 长风汽车公司是一家拥有 68000 名职工的民营家用轿车生产厂家 , 面对金融危机带来的整个家用轿车行业的不景气 , 公司高层于 2009 年 5 月进行了一次组织结构方面的重大变动 , 废除了原来的处、科体制 , 而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制 , 把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构 , 经过改革 , 成为没有层次的扁平的组织 , 即工作室制。具体做法是把原有部门中的 2-3 个处合并建立工作室 , 而各工作室之间根据各个时期的任务不同 , 临时建立各种相应的工作小组。
这样做的目的有两个 :
(1) 使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务 , 加快了领导决策的速度。
(2) 从部长到组员都是室内的普通一员 , 小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说 , 原来的部长、处长、科长的各种工作 , 根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中 , 就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面 , 由于要考虑资格、待遇等因素 , 因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员 , 而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构 , 实现了繁重工作所需求的高效率 , 取得了理想的效果。
请回答下列问题 :
(1) 长风公司原有的组织结构存在着哪些问题 ?(5 分 )
(2) 长风公司现在采用的部门结构模式是什么 , 优缺点是什么 ?(8 分 )
(3) 长风公司采用的工作室制未来会出现什么问题 , 如何解决 ?(7 分 )
    答案 :
(1) 长风公司原有的组织结构存在着一定的问题 , 具体如下 :1) 分工不合理 ,
职位系统不清晰而造成上下左右职责的关系不明确。 2) 信息系统不流畅 , 沟通不良。 3) 决
策周期长 , 行动迟缓 , 效率低下。 4) 机构膝肿 , 人浮于事。 5) 本位主义严重 , 部门之间
协调困难。
(2) 长风公司现在采用的部门结构模式如下 :1) 长风公司现在采用的部门结构模式 是以工作和任务为中心的结构模式。以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括 : 直线 制、直线职能制、短阵结构 ( 任务小组 ) 等模式 , 也就是广义的职能制组织结构模式。到这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。 3) 但这种结构也有很大的缺陷 , 就是组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务 , 很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时 , 能够适应环境的要求。 4) 当企业规模较大或外部环境复杂多变时 , 员工不安全感就会上升 , 企业适应性下降。因此 , 这种结构模式的适用范围较小。
(3) 未来长风公司的企业组织结构可能会出现的问题 :1) 各部门间经常出现冲突。 2) 存在过多的委员会 , 建立委员会本身是整合的表现 , 是用来解决部门间协调问题的 , 如果这种委员会过多 , 说明结构分解未能最大限度地分清各部门、备职位的职责。 3) 高 层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4) 组织结构本身推动了相互协调的机能 , 全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果上述现象不是十分明显或不很严重 , 整合可以在原有结构分解的基础上进行 ,或对原有结构分解仅作局部调整 , 重点放在协调措施的改进上 ; 如果上述现象非常严重 , 则应首先按照结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解 , 在此基础上再做整合。
 
2. 某合资企业生产高新电子产品 , 员工人数在 800 人左右 , 管理干部 300 人 , 技术工人 500 人 , 年产值 15 亿元人民币 , 公司净利润今年达到 7% 。董事会决定推动企业进一步发展 , 计划 3 年后产值提高到 25 亿元 , 递增 185% 。计划新投资 25 个亿 , 从国外引进一条新生产线和一批新设备。另外 , 计划招聘一批新工人和管理干部 , 招聘人员预定如下 : 工人 30 人 ; 各类主管 5 人 , 区域销售经理 2 名 ; 销售工程师 5 名 ; 装配车间主任 2 名 , 质量管理人员 2 名 ; 生产计划人员 1 名 , 采购员 1 名 ; 财务经理 1 名 ; 会计师 1 名 ; 产品开发设计工程师 2 名 ; 培训师 1 名。
公司产品大部分销往国外 , 部分在国内销售 , 公司重视质量与环保 , 已通过 IS09001 及 IS014001 认证 , 公司组织机构如下 : 总经理 1 名 ; 副总经理 1 名。 下设 : 总经理办公室 ; 财务部 ( 财务总监 1 名 ); 人力资源部 ; 销售部 ; 制造部 ; 生产计划采购部、质量部 ; 技术开发部 ; 计算机系统管理部。公司重视企业文化建设 , 并有工会组织。公司产品市场竞争激烈 , 产品水平和人员素质有待提高。 公司员工平均工资 3000 元 / 月 , 公司准备加大国内市场开发 , 努力提高市场占有率 1% 。公司重视企业员工培训工作 , 把员工培训作为企业发展战略措施之一 , 计划 3 年内管理干部全部本土化。要求人力资源部制订一份 3 年的员工培训计划 , 包括员工素质的提高、人才培养和培训经费预算。 (20 分 )
答案 :
(1) 企业发展目标。 (2) 企业战略措施。 (3) 企业经济分析。 (4) 培训需求信息调查。
 (5) 培训需求分析。 (6) 培训目标确定 : 根据受培训人员职位和不同培训类别 , 确定培训目标要求, 以便今后的培训考核。 (7) 培训计划安排 : 国外培训;工人岗位实习培训___人次 ; 工程师专业技术培训___人次 ( 附清单 ); 参加国内公开管理课程培训___人次( 附清单 ); 公司内部举办公开课程 : 附公开培训课程计划表 ; 新聘员工入职培训计划。(8) 培训资源分析。加强培训资源信息档案管理 , 对外信息沟通 , 经常与有关咨询公司联系 , 了解所需信息 , 包括资质、课程、价格、服务等。 (9) 培训经费分析预算。按“培训计划"计算培训成本费用 ( 附培训成本费用计算表 ) 按全体员工基本工资总额的 1.5% 计算 ,3000 元× 12 月× 853 人× 15% ≈ 46 万元。 (10) 培训计划报批。呈报“培训计划编制说明"; 公司总经理及公司财务部平衡核准。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.A 公司是一个制药企业 , 企业创立之初 , 人员较少 , 企业薪酬标准定得较高 , 随着业务增长 , 公司人员也由最初的 3 人扩充到近千人 ,2009 年受金融危机影响 , 订单数急剧下降 , 薪酬标准超出了企业的承受能力 , 并且公司的新产品上市已经将近一年 , 局面 一直不能打开 , 销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了 , 由于不能取得业绩 , 公司经营的延续 , 主要靠公司以前的老产品支撑 , 其他部门的员工意见很大 ; 同时 , 由于销售业绩 , 特别是新产品的销售业绩不好 , 已经影响到了公司的整体销售收入 , 因此 , 公司决策 层提出要对绩效薪酬体系进行重新调整 , 一要重新设计销售人员的绩效考核体系 , 二要改变薪酬分配体系 , 使薪酬分配更具有激励性。如果调整得力 , 将扭转公司目前经营 , 特别是销售的不利局面 ; 如果调整不得力 , 结果可能会更糟糕。
现在假若你是 A 公司的人力资源部经理 , 承担了进行绩效薪酬体系调整的重任 , 那么 , 请根据本案例 , 回答以下问题 :
   (1)A 公司在设计绩效考评指标体系时应遵循的原则、设计方法和程序是怎样的 ?     (14 分 )
(2) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行改进 ?(6 分 )
(3) 要使得 A 公司达到绩效薪酬体系调整的目标 , 还要采取哪些配套措施 ?(10 分 )

答案 :{1) 绩效考评标准的设计原则 : 所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。①定量准确的原则。绩效考评标准应当达到准确量化的要求 , 考评指标凡是用量化的 , 应尽可能使用数量表示和计量。 ②先进合理的原则。所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平 , 还应当具有一定的超前性。一般情况下 , 应以多数员工 {70%-80%} 能达到的水平作为 绩效考评指标的评定标准。③突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点。④简洁扼要的原则。
绩效考评指标体系的设计方法 : ①要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩 效特征 , 用图表描绘出来 , 然后加以分析研究 , 确定需考评的绩效要素。②问卷调查法。 在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出 , 并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定 , 再将该调查表分发给有关人员填写 , 收集、征求不同人员的意见 , 最后确定绩效考评指标体系的构成。③个案研究法。通过选取若干具有代表性的典型人 物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究 , 来确定绩效考评指标和考评要素体系。④面谈法。通过与各类人员 , 如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料 , 以此作为确定考评要素的依据。有两种形式 : 个别面谈法、座谈讨论法。⑤经验总结法。根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况 , 以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素。⑥头脑凤暴法。四个基本原则 : 任何时候都不批评别人的想法 ; 思想越激进越开放越好 ; 强调产生想法的数量 ; 鼓励 别人改进想法。
绩效考评指标体系的设计程序。四个步骤 : ①工作分析 ; ②理论验证 ; ③进行指标调查 , 确定指标体系 ; ④进行必要的修改和调整。
{2) 该公司应根据企业发展的中长期方向和目标 , 坚持 " 对外具有竞争力 , 对内具有 公平性 " 的基本原则 , 采取以下步骤 , 对公司的薪酬制度进行设计和改进 : ①对全部岗位进行工作分析 , 建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作 ; ②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级 , 以保证薪酬对内的公平公正性 ; ③建立薪酬调查的制度 , 定期地进行薪酬市场调查 , 掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况 , 以提高公司员工薪酬 水平 , 保持公司薪酬的市场竞争力 ; ④根据公司生产经营的状况和财务实力 , 对各类员工 的薪酬结构进行再设计 , 采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度 ; ⑤定期进行员工薪酬满意度调查 , 掌握员工的动态 , 运用多种激励方式和手段 , 最大限度地调动员工的 积极性、主动性和创造性 ; ⑥注重与员工薪酬制度相关的制度的贯彻落实 , 提高其相互配 套性和支撑性 , 如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。
(3) 配套的激励措施主要有 : ①公司的领导层要转变观念 , 树立 " 以人为本 " 的经营管理思想 , 针对 A 公司的现状 , 其重点应当是建立以绩效薪酬制度为基础的员工激励机制 , 使企业进入 " 高薪资、高效率、高效益 " 的良性循环。②在绩效考核体系中引入造度的竞争机制。让员工感觉到差距的存在 , 让他们感觉到竞争的危机 , 落后就意昧着失去工 作。③加大对团队绩效奖励的力度 , 以倡导团队的合作精神 , 促进团队成员之间相互合 作 , 调整上下级之间因工资差距过大出现的心理不平衡。④绩效考核的结果不仅用于薪酬福利分配 , 还应在培训  、晋升、职业生涯发展通道等方面有所体现。⑤强调外在激励的同时 , 更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影晌力、个人的成长和富有价值的创造等。⑥设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现 , 而福利则反映了企业对员工的长期承诺。 ⑦创造公平的工作环境。公平体现在各个方面 , 如招聘录用、绩效考评、教青培训 ll 、劳动 报酬、晋升调动等。任何不公平都会影晌员工的情绪和效率 , 降低激励效果。⑧在依据充分、公平公正的前提下 , 进一步强化奖惩制度。⑨将公司长远发展与员工短期目标密切结 合在一起 , 帮助业务骨干制定职业生涯规划 , 促使员工重视职业生涯的自我开发 , 树立与 公司共谋发展 , 双方共赢的职业观。⑩建立以绩效考核制度为核心 , 薪酬福利分配制度、培训开发制度为抓手 , 奖惩制度、职业发展制度为结果的整体激励体系 , 最终建立 " 企业 为我 , 我为企业 " 的企业文化。
 
 
 


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